Innovatieparadox houdt financials in de greep

Blijven wij hopen op oude tijden die niet meer vanzelf terugkomen? Het innovatief vermogen is meer dan ooit bepalend voor de toekomst en het succes van bedrijven en individuele carrières.Lastig want iedereen is opgeleid om doelen te realiseren en ‘te leveren’, niet om leiding te geven aan de noodzakelijke en onzekere ontdekkingsreis. Innoveren vraagt lef, durf en ruimte om te kunnen experimenteren. Lees verder (PDF)

Findinet, Branche in Beweging, juni 2012

Klantloyaliteit door innovatie

Al voor de crisis maakte loyaliteit plaats voor concurrentiële druk. Dankzij internet kunnen klanten betrekkelijk eenvoudig informatie over en alternatieven voor verzekeringen verzamelen. Zoveel aanbieders en bemiddelaars, zoveel websites. Iedereen kopieert en grijpt terug op oude succesformuler van gemak, eenvoud en zelfwerkzaamheid. De klant blijft achter met het gevoel dat hij niet gewaardeerd wordt en de vraag welke toegevoegde waarde nu eigenlijk nog door de verzekeraar en/of bemiddelaar wordt geleverd. Switchgedrag door prijsstimuli tasten de loyaliteit aan. Nu iedereen op zoek gaat naar nieuwe verdienmodellen, blijkt klantloyaliteit en ‘Added Value’ cruciaal voor een succesvolle transitie.

In de strijd om klantbehoud blijken innovatieve dienstverleners het hoogste slagingspercentage te hebben. Kijk naar VerzekerUzelf – tien jaar geleden een start-up uiteindelijk bij de start slechts gesteund door één verzekeraar – de eerste met een dagelijks opzegbare polis. Inmiddels maakt VerzekerUzelf onderdeel uit van een bloeiend concern waar alle ‘units’ vanuit het concern-DNA innovatieve diensten leveren.

Blijven wij hopen op “oude tijden” die niet meer vanzelf terugkomen? Bestaande producten en processen aanpassen is slechts voor bedrijven die vinden dat zij moeten innoveren. Het aanpassen van processen heeft slechts het primaire doel de kosten in de hand te houden. Bestaande producten aanpassen heeft weinig zin in een verzadigde of krimpende markt. Wat doen bedrijven die niet moeten maar echt willen innoveren? In haar ‘ABC van Innovatie’ schetst Deloitte twee richtingen:

  • innovatie van concepten en diensten;
  • radicale innovatie.

Voor de startende innovator ligt de eerste route dicht bij huis. Alleen de zachte barrières moeten worden doorbroken. De bestaande organisatie, verdienmodellen en portefeuilles blijven buiten schot. De eerste stapjes onderweg naar de uiteindelijk onvermijdelijke en noodzakelijke radicale innovatie, maar die wel gelijk al een bijdrage kunnen leveren aan bijvoorbeeld het verhogen van de klantloyaliteit.

Nieuw startblok voor de ‘Customer journey’
Ontsluiting via internet van premies en voorwaarden hebben het eenvoudig gemaakt verzekeringen te vergelijken. Koppeling aan backoffice systemen maakte het mogelijk desgewenst ook direct een verzekering af te sluiten. Na een voorzichtige start werden de sluizen open gezet, waardoor ongewenste risico’s via het internet de portefeuille instroomden. Inmiddels zijn koppelingen gelegd met fraude informatiesystemen, kentekendatabases en acceptatie-expert-systemen. Ongeveer 30% van de nieuwe particuliere verzekeringen wordt inmiddels afgesloten via het internet. Het marktpotentieel is echter veel groter. Een segment van ongeveer vergelijkbare omvang maakt nu nog geen gebruik van de technische mogelijkheden. De markt voor ZZP en MKB verzekeringen staat aan het begin van een vergelijkbare ontwikkeling. Deze groeiende segmenten kunnen wij attaqueren met gekopieerde concepten van gemak, eenvoud en zelfwerkzaamheid of wij kunnen de customer journey op een ander punt starten.

Het startpunt van de customer journey kan liggen bij de zogenaamde ‘High end objects’ en ‘High risk subjects’. Personen met een (tijdelijk) vlekje, een risicovol bedrijf/beroep of eigenaar van een bijzonder object die niet in de gelegenheid is zelfstandig een risico af te dekken en aandacht nodig heeft.

Mainstream-vs-Added-Value

Bemiddelaars staan niet langer tussen de klant en de aanbieder, maar nemen in de nieuwe wereld een positie in naast de klant. Aanbieders activeren de ‘klantwaarde’ op de balans. Beide streven naar klantloyaliteit, waardoor investeringen in High end objects en High risk subjects gerechtvaardigd zijn. De klant krijgt het gevoel dat hij gewaardeerd wordt en ervaart daadwerkelijk toegevoegde waarde. En de jeugdige GTI rijder van vandaag is mogelijk de CEO van morgen.

Amsterdam, 3 mei 2012

Nieuwe vennootschapsvorm voor financiële dienstverleners

Op 13 april publiceerde de Rijksoverheid haar 40 puntenplan voor de aanpak van de financiële sector. Een prachtig document gericht op het bestrijden van symptomen. Maar zolang het echte probleem niet wordt aangepakt groeit de regelgeving, het toezichtapparaat en de kosten van uitvoering. Uiteindelijk betaalt de consument het gelag en staat slechts de portemonnee van de consument centraal.

De in Nederland actieve financiële dienstverleners zijn over het algemeen beursgenoteerde ondernemingen. Zijn zij niet beursgenoteerd, dan vormen deze collega’s toch een benchmark om de eigen prestaties aan af te meten. De wet van de aandeelhouder is eenvoudig: de onderneming dient zorg te dragen voor een “double digit rendement” en dit rendement dient ieder jaar te verbeteren. Als gij niet luistert, volgt een koersval. De aandeelhouders borgen hun belangen door het accorderen van variabele beloningsvormen en aandelenoptieregelingen. Niet alleen de bekende excessen aan de top van de piramide, maar de gehele managementkolom en andere “keymen” profiteren mee. Niet de klant, maar de aandeelhouder staat centraal.

Op jacht naar sterkere en financieel gezondere financiële dienstverleners worden strengere kapitaaleisen gesteld. Hoewel de marktomvang stabiel is of zelfs krimpt, moeten de buffer van risico dragend kapitaal worden vergroot. De echte uitdaging voor het management: hoe houden wij de winstgevendheid op peil. Vroeger stond een rendement van 100 op een kapitaal van 1.000 gelijk aan 10%, maar als zij voor dezelfde omzet een kapitaal van 2.000 achter de hand moeten houden bedraagt dit zelfde rendement plotseling nog maar 5%.

Kostenreductie staat centraal
Geregeerd door het ultieme streven naar winstoptimalisatie om de aandeelhouder tevreden te houden en de eigen positie, bonus en/of optieportefeuille te beschermen, rest alleen de weg van kostenreductie. Direct na het aflossen van de staatsteun besloot Aegon hard in te grijpen in haar organisatie en driehonderd banen te schrappen. Dankzij een effectieve lobby en steun van politiek Den Haag zijn de kosten van advies geëlimineerd. Via een provisieverbod mag de consument zelf de verantwoordelijkheid gaan dragen. Wat rest is het uitbannen van (krediet)risico’s. Na opschoning van de portefeuille en het creëren van schaarste, kan nog steeds dezelfde verkoopprijs gevraagd worden en is de (winst)marge verbeterd. Niet meer voor minder, maar minder voor meer is het nieuwe adagium.

The presenting problem is never the real problem
Het 40 puntenplan van de Rijksoverheid is gericht op bestrijding van symptomen. Op welke wijze kunnen wij het echte probleem aanpakken?

Onze zuiderburen kennen een aparte vennootschapsvorm: “Vennootschappen met een sociaal oogmerk”. Kenmerken voor deze rechtsvorm is de bepaling dat het dividend (winstuitkering aan de aandeelhouders) niet hoger mag zijn dan de rentevoet die jaarlijks wordt vastgesteld door de Koning. Deze rentevoet ligt boven marktniveau en bedraagt bijvoorbeeld 6%. De winstuitkering aan aandeelhouders is daarmee van vergelijkbaar niveau als de winstdelingsregelingen die bijvoorbeeld levensverzekeraars goed genoeg vonden om hun klanten aan te bieden.

Als de Rijksoverheid voor financiële dienstverleners een vergelijkbare vennootschapsvorm introduceert en bij de vergunningverlening verplicht stelt? De belangen van de aandeelhouders worden gemaximeerd en automatisch komt de klant weer centraal te staan? Toezicht en regelgeving kan beperkt worden tot bovenmatige uitvoeringskosten en solvabiliteit. Toezicht achteraf op output vervangt complex en kostbaar toezicht op uitvoering. Marktwerking draagt zorgt voor een consumentvriendelijke prijsvorming en klantgerichte uitvoeringscultuur.

Amsterdam, 20 april 2012

Fiscus komt met kwaliteitskeurmerk

Niet de wetgever, volksvertegenwoordigers of toezichthouder(s), maar de Belastingdienst brengt voor de consument een scheiding aan tussen de oude en nieuwe wereld bij tussenpersonen.

De Kennisgroep Verzekeringsproducten schetst in haar brief aan Leo de Boer (Managing Director van het Verbond van Verzekeraars) op 11 april het fiscale kader voor de beloning van verzekeringstussenpersonen. Een fiscaal kader dat op de steun lijkt te kunnen rekenen van brancheorganisaties – OvFD en Adfiz – maar een tweedeling aankondigt tussen de oude wereld van productverkopers en de nieuwe wereld van adviseurs.

De Belastingdienst geeft nadrukkelijk aan dat zij toepassing van de huidige (Europese) wet- en regelgeving als uitgangspunt hanteert. Echt verrassend en ruimte voor innovatie mag dan ook niet verwacht worden. Toch blijkt uit de eerste populistische koppen en tweets dat de branche euforisch is. Als wij de ambtelijke vulling uit de brief weglaten, resteren een aantal essentiële elementen.

Essentiële elementen

  • Dienstverlening gericht op bemiddeling bij de verkoop van producten is vrijgesteld van BTW; Advisering die niet gericht is op de totstandkoming van een verzekeringsovereenkomst is wel belast voor de BTW;
  • Serviceabonnementen zijn slechts dan vrijgesteld wanneer de inhoud van het abonnement toeziet op activiteiten verricht met het oog op het bemiddelen bij het afsluiten van nieuwe overeenkomsten of wijzigingen aanbrengen aan bestaande overeenkomsten;
  • De verzekeringstussenpersoon wordt verantwoordelijk voor de inhouding en afdracht van assurantiebelasting over de aan hem toekomende beloning;
  • Deze werkzaamheden zijn vrijgesteld wanneer de klant de vergoeding rechtstreeks betaalt aan de verzekerings- of financiële tussenpersoon.

  • Wat is de impact van dit fiscale kader?

    Los van de vele administratieve lasten die op de tussenpersoon afkomen indien hij diensten vrijgesteld van BTW wil verrichten, komt de Fiscus feitelijk met een kwaliteitskeurmerk. Diensten zijn alleen vrijgesteld van BTW indien deze gericht zijn op de verkoop van producten. Niet onlosmakelijk daarmee verbonden diensten kunnen of niet uitgevoerd worden of zijn niet vrijgesteld van BTW. De Belastingdienst noemt voorbeelden als het verzorgen van belastingaangiften en vermogensbeheer. Belangenbehartiging en begeleiding bij schaden valt o.i. ook niet onder de vrijstelling. Deze diensten zijn niet onlosmakelijk verbonden aan de verkoop van een product en worden op de markt ook los aangeboden. Indien een tussenpersoon geen dubbele facturering en administratie wil voeren, zal hij dan zijn dienstverlening moeten beperken?

    Daarnaast zegt de Belastingdienst klip en klaar: Indien de advisering niet gericht is op totstandkoming van een product, dan is deze dienst wel belast voor de BTW. Kortom: advisering is BTW plichting, productverkoop is vrijgesteld van BTW. En hebben wij daarmee niet gelijk een keurmerk in de markt gezet? Welke consument is – als hij al behoefte heeft aan advies – niet bereid BTW te betalen voor echt advies in plaats van 9,5% assurantiebelasting over een ‘verkoopfee’ aan een productverkoper met een mogelijk beperkte dienstverlening?

    Dat het fiscaal kader van de Belastingsdienst juist door het Verbond naar buiten is gebracht roept vraagtekens op. Uitsluitend directe verkooporganisaties van aanbieders lijken echt baat te hebben bij dit kader.

    Voor professionele adviseurs is er in de nieuwe wereld maar één strategie: ga ex-BTW, per uur of op abonnementsbasis.

    Amsterdam, 14 april 2012

    Mag het ietsje minder zijn?

    Mensen vertrouwden op verzekeraars. Dat vertrouwen wás de normaalste zaak van de wereld. Maar die vanzelfsprekendheid is – volgens het Verbond van Verzekeraars – verdwenen. Daarom kwam er een speciale website “Verzekeraars Vernieuwen”, waarna verzekeraars sinds 2007 beweren serieus werk te maken van klantgerichtheid: “de klant centraal”, “problemen oplossen” en “gezamenlijke waarden”. Sindsdien is het vertrouwen verder weggezakt en dreigt het einde van een vrije liberale verzekeringsmarkt.

    De consument is de motor van onze verzekeringsindustrie en spreekt – populistisch geformuleerd – over de grote gebouwen, de kleine lettertjes en de onwil om schade (voldoende) te vergoeden. Het tijdperk van Trust me and Tell me is voorbij. Show me is het nieuwe adagium! En juist daar waar het gaat om transparantie is een poolse landdag ontstaan. Niemand wil met zijn billen bloot over kosten, variabele beloningen, bonussen, provisies. De wetgever grijpt op onderdelen theatraal in om het volk te sussen, maar echte klantgerichtheid en transparantie is nog ver te zoeken. Kunnen wij het niet verkopen of waarmaken? Zijn wij bang dat transparantie over het heden tot een woekerklaim leidt op het verleden?

    Op zoek naar de waarheid zijn wij in het kostendossier gedoken van schadeverzekeringen. Het fundament onder een gehele bedrijfstak zowel qua cash flow als ‘embedded value’. Onze conclusie? Mag het ietsje minder zijn!

    Uitvoeringskosten
    De totale uitvoeringskosten van het schadeverzekeringsbedrijf in Nederland bedragen iets meer dan 40% van het verdiende premie-inkomen eigen rekening. De bemiddelingsbranche neemt hiervan 23%-punten voor haar rekening en de aanbieders de overige 21% punten. Gelukkig verdienen de aanbieders nog iets aan commissies en omzetgerelateerde winstuitkeringen van herverzekeraars – mag dat eigen wel Kees-Jan – waardoor dit percentage in de boeken zo’n 4% lager uitvalt. De (toegerekende) kosten zijn min of meer gelijk verdeeld over bedrijfskosten en schadebehandelingskosten. De (toegerekende) schadebehandelingskosten worden niet apart gerapporteerd maar verdwijnen heel transparant in de totale schadelast. Dankzij de jaarcijfers van enkele witte raven en de DNB rapportages, hebben wij deze bij benadering kunnen vaststellen.

    Is dit niveau van de uitvoeringskosten acceptabel voor de consument en haar democratisch gekozen vertegenwoordigers?

    Wij richten onze pijlen in eerste instantie op de aanbieders. Het is tenslotte straks – als er uiteindelijk een totaal verbod op provisie volgt – aan de consument om te bepalen of hij advies nodig heeft en welke vergoeding daarvoor betaald gaat worden. Wat er uiteindelijk overblijft van de € 3,5 miljard aan acquisitiekosten (verdiende provisie e.d) is afwachten.

    Het eerste wat opvalt is dat er geen verband lijkt te bestaan tussen omvang en kosten. Tot een premie-inkomen eigen rekening van € 1 miljard zijn deze schaalvoordelen vaak zelfs negatief en verslechterd de efficiency. Boven de omzetgrens van € 1 miljard presteert alleen ASR ruim beter dan gemiddeld. Als deze organisatie als benchmark genomen mag worden, kan er op de uitvoeringskosten bij bijna alle andere aanbieders gemiddeld 50% worden bespaard. Al snel totaal meer dan € 1 miljard op jaarbasis. Tel uit je winst.

    Vormt ASR een boekhoudkundige uitzondering of een realistische performance target? Wij maken een uitstapje naar de overheid, meer specifiek de Belastingdienst en het UWV. Zet de Belastingdienst met al haar inspecteurs aan de ‘premiekant’ zelfs een iets efficiëntere organisatie neer als ASR, de uitvoeringskosten van het UWV zijn van een vergelijkbaar niveau aan de ‘schadekant’. Deze, in de ogen van vele logge en ambtelijke organisaties, bewijzen: Het kan echt!

    Leuker kunnen wij het niet maken, maar makkelijker wel? Of is het verzekeringsbedrijf een dermate complexe organisatie?

    Om enige helderheid te krijgen in het denken over complexe organisaties, zoeken wij houvast bij de modellen van Mintzberg. Al snel kan je dan maar tot één conclusie komen: verzekeraars zijn een machinebureaucratie.

    Een machinebureaucratie wordt gekenmerkt door een sterk hiërarchische opbouw met vergaande opsplitsing van taken. Er is een uitgebreide centraal geleide planning en controle ten aanzien van uitvoerende processen. De onderverdeling van het bedrijf is veelal functioneel van aard, gericht op zekerheid en veiligheid wat betreft de omvang en de vorm van de output. Optimale controle van processen, waarbij het lijnmanagement uitgebreid is en vele niveau kent. Organisaties die veel overhead-problemen kennen en waar men uit het oog verliest wat de echte output van de organisatie moet zijn, wie de klant is. Het bedenken, louter opvolgen of controleren van procedures is de voornaamste bezigheid van medewerkers. Hoewel, medewerkers? De operationele kern is klein en een groot deel van de medewerkers is actief binnen het lijnmanagement, stafdiensten, binnen de technostructuur of in de (strategische) ‘in control’ top. Alleen binnen het verzekeringsbedrijfs vinden wij functies zoals: accountmanager Internal Audit, manager van de afdeling Compliance.

    Als verzekeraars echt willen vernieuwen moet het mes in eigen vlees voordat de Staat besluit de uitvoering in de eigen (efficiëntere) hand te nemen. Terug naar de werkvloer en het oude werken! En Kees-Jan, mag de regelgeving ook ietsje minder zijn?

    Amsterdam, 12 april 2012

    Noodzaak tot ratio en professionalisering inkoopbeleid

    In de wereldwijde besteller van ‘Good to Great’ heeft Jim Collins al aangehaald dat ondermeer inzicht in de financiële motor van het bedrijf, succesvolle bedrijven onderscheid van hun concurrenten. Via de website van De Nederlandse Bank kan de Vennootschappelijke winst- en verliesrekening per 31 december 2010 van alle schadeverzekeraars worden opgevraagd. Het is gebruikelijk geworden om de financiële performance van verzekeraars en intermediaire portefeuilles te beoordelen en te vergelijken louter en alleen op basis van het schadenpercentage! Maar bij welke schadepercentage is het technische resultaat van een portefeuille positief?

    Naast het schadepercentage zijn de ‘Beheers- en personeelskosten’ en de Herverzekeringspremie bepalend voor de winstcapaciteit van een verzekeringsmaatschappij. Welk resterend percentage van de premie kan gereserveerd worden ter dekking van onder meer de netto schaden? Juist voor Gevolmachtigde Assurantiebedrijven is een kwantitatieve analyse van de winstcapaciteit essentieel, naast natuurlijk de kwalitatieve beoordeling van volmachtafspraken, producten, ondersteuning en mensen achter het merk (bijvoorbeeld IG&H Nationaal Performance Onderzoek Volmachten).

    Gevolmachtigde Assurantiebedrijven accepteren, incasseren, beheren en behandelen schaden namens de verzekeraar(s). Zij bepalen feitelijk geheel zelfstandig de kwaliteit van de dienstverlening, onafhankelijk van de operationele en financiële performance van de provinciale back office van een verzekeraar. De performance van de gevolmachtigde is daarmee volledig onafhankelijk van de verzekeraar, maar de ‘premie’ performance is gek genoeg volledig afhankelijk van de selectie van de juiste verzekeraars. En juist voor het inkoopbeleid is (te) weinig aandacht. Gevolmachtigden leunen nog sterk op het (provinciale) verleden.

    De schadeverzekeraar met het laagste schadepercentage is niet per definitie ook de verzekeraar met het beste technisch resultaat. Lastig indien net deze verzekeraar door haar hoge kosten en herverzekeringslast aandringt op een strakkere acceptatie of in het ergste geval zelfs een premieverhoging op haar eigen product wenst door te voeren die ook de bestaande portefeuille bij een gevolmachtigde raakt. Of is het wenselijk dat juist deze verzekeraar opereert als poolleader op een eigen huismerkproduct? Over 2010 loopt het verschil in de winstcapaciteit (sec. kosten en herverzekeringslast) van toonaangevende verzekeraars op tot maar liefst maximaal 14,1%-punten. Tel uit je winst!

    Wij staan aan de vooravond van grote verandering in de wijze van samenwerking tussen verzekeraars en het intermediair, de beloningsstructuren en de marktpositie op ondermeer de markt voor particulieren schadeverzekeringen. De noodzaak tot ratio en professionalisering van het inkoopbeleid van Gevolmachtigden is evident. Wie niet scherp is, de integrale financiële motor niet kent en verkeerde keuze heeft gemaakt, wacht een struggle for life.

    Een strategisch inkoopbeleid is noodzakelijk voor een professionele bedrijfsvoering. Aan de hand van alle data kan de bestaande situatie en gewenste situatie bepaald worden. Onderzoek daarbij gelijk de mogelijkheid van een eigen huismerk om uw toegevoegde waarde te etaleren en niet slecht als ‘uitbestedingsdienst’ alleen in een kostenspiraal te verdwijnen. Hulp nodig? Neem gerust contact op (info@kokokroup voor meer informatie).

    Rotterdam, 10 augustus 2011

    Met zelfvertrouwen of arrogantie de toekomst in

    De Griekse Bende van Drie gaf vorm aan onze denkgewoonten. Als je de onwaarheid elimineert is het onvermijdelijk dat de waarheid overblijft. Het elimineren van onwaarheden was de favoriete hobby van Socrates. Plato zocht op zijn beurt naar de essentie. Uiteindelijk bracht Aristoteles alles bij elkaar tot één operationeel systeem. Er waren categorieën en definities die werden opgesteld op grond van de ervaring. Wanneer je iets tegenkwam oordeelde je op basis van de ervaring in welk hokje het thuishoorde. Vervolgens wist je wat je ermee moest doen. En als het ingewikkeld was? Dan probeerde je het middels analyse in makkelijker te herkennen kleinere delen op te splitsen.

    Pas op
    Ons systeem werkt goed, is praktisch, doeltreffend en éénvoudig. Het verschaft zekerheid. Hoe zit het echter als de hokjes ouderwets zijn of onze taxaties bevooroordeeld zijn? Het systeem werkt nog steeds heel goed, maar de resultaten zijn gevaarlijk. Het belangrijkste gevaar van het systeem van beoordelingshokjes is arrogantie.

    De scheidslijn tussen zelfvertrouwen en arrogantie is heel dun, het verschil heel groot. Wie arrogant is, sluit zich af voor input en isoleert zichzelf. Zelfvertrouwen laat echter input toe, zoekt zelfs naar input door naar andere meningen te luisteren en alternatieven te overwegen. Zelfvertrouwen betekent dat wij openstaan voor de wereld om ons heen.

    Een ander gevaar van het systeem van beoordelingshokjes is dat die hokjes achterhaald kunnen zijn. In een snel veranderende wereld zijn de hokjes die wij aan het verleden ontlenen soms niet toereikend. Dit betekent een verschuiving van de vertrouwde zekere logica naar “fuzzy logic” waarin iets half in een hokje en half daarbuiten kan zijn. Plotseling lijkt onze kennis en ervaring niets meer waard.

    Kunnen wij de bestaande hokjes gebruiken als hulpmiddel en onszelf niet erop vastleggen, loskomen van ons eigen verleden en onze eigen logische cocon?

    Onze logische cocon is gevormd door Grieken, religie, onderwijs, opvoeding en ervaring. Binnen onze eigen logische cocon hebben wij voor onszelf altijd gelijk. Alleen door andere mogelijkheden te overdenken, alternatieven op te sporen en deze serieus in overweging te nemen en niet gelijk een oordeel te vellen, kunnen wij onze blik verruimen.

    Nieuwe wegen vinden en het verschil maken. Niet alleen omdat het nu echt eens anders moet, maar omdat het dan ook anders kan.

    Rotterdam, 2 april 2011

    Zorgplicht: het nieuwe zuivere marktmodel bestaat al jaren

    Op 24 maart 2011 organiseerde het UvA Amsterdam Centre for Insurance Studies (ACIS) een debatseminar over de knelpunten tussen het publiek- en privaatrecht bij thema’s als de zorgplicht.De eerste kruimels die voor mij – op mijn weg door gebouw-M – op de grond vielen, vielen uit de hand van prof. dr. T.F.E. Tjong Tjin Tai, hoogleraar privaatrecht aan de Universiteit van Tilburg. Eric was in staat op een erudiete wijze het privaatrechtelijke kader voor één ieder begrijpelijk en aangenaam neer te zetten. Op zichzelf een prestatie die genoemd en geroemd mag worden.

    Mijn kruimels
    (vrij vertaald en niet gehinderd door enige juridische scholing)

    Zorgplicht is niet nieuw maar van alle tijden. Het is alleen een ‘open norm’, waarbij de norm mede afhankelijk is van het tijdbeeld. Het voorbeeld van Eric over de relatie tussen ouder en kind was eenvoudig doch effectief. Een ouder heeft een zorgplicht jegens het kind. Binnen deze zorgplicht was ooit de corrigerende tik gepast, maar is nu uit den boze.

    Zorgplicht is feitelijk een eventueel mondelinge of zelfs stilzwijgende opdrachtovereenkomst tussen twee partijen. Als de zorgontvanger niet tevreden is over de zorgverlening. kan hij naar de rechter stappen. Jurisprudentie en hetgeen maatschappelijk verantwoord en geaccepteerd is op dat moment, geeft invulling aan de open norm.

    Algemeen publiek rechtelijke bepalingen (Wft) vooraf zijn alleen nodig om de tijd te overbruggen tot privaatrechtelijke regelgeving (BW) en individuele jurisprudentie (de Hoge Raad der Nederlanden) achteraf of omdat deze ‘jurisprudentie’ een (te) hoge (financiële) drempel kent. Binnen deze juridische context is het privaatrecht leidend en dient het publiek recht de tijdelijke tekortkoming op te vangen.

    Het juridisch kader van de zorgplicht binnen het nieuwe zuivere marktmodel, de maatschappelijke wens van vandaag, is privaatrechtelijk in 1992 al gecreëerd. Als branche hebben wij daar echter niet of niet voldoende invulling aan gegeven en maatschappelijke ontwikkelingen genegeerd. Of, zoals de spreker namens het Ministerie van Financiën aangaf: ‘Publiek rechtelijk ingrijpen is noodzakelijk geworden, omdat cultuurverandering in de branche uitblijft.’

    Mijn kruimeldief roept dan ‘Back to Basic’. Zorgplicht is de kern van klantgerichtheid. Geef om je klant en blijf aansluiten bij zijn zorggevoelens. Dan is het nieuwe zuivere marktmodel niet anders als ‘die goede oude tijd’. Verlies je de klant uit het oog, dan zal de maatschappij op zeker moment ingrijpen. Bij iedere paradigmaverschuiving horen knelpunten tussen de oude en nieuwe wereld. Laten wij in de discussie niet de focus op de overgangsproblemen leggen.

    Rotterdam, 26 maart 2011