Samen vooruit met huismerken voor een toekomstbestendige volmachtpropositie

Als onderdeel van de keten heeft de gevolmachtigde alleen bestaansrecht indien hij waarde kan toevoegen voor de vorige (aanbieder) of volgende (bemiddelaar) schakel in de keten. De elementen ‘Operational Excellence’ en ‘Kostenefficiency’ uit het klassieke samenwerkingsmodel zijn nog slechts noodzakelijke hygiënische aspecten van het volmachtbedrijf die niet mogen ontbreken.

Onder de titel “Het zijn en het niet: een existentialistische visie op de volmachtmarkt” publiceerde KoKo Kroup in 2015 een aantal visiedocumenten. Het tweede deel “Go MAD: Making a difference” handelt over de wijze waarop gevolmachtigde een toegevoegde waarde propositie kunnen vormgeven.

In essentie komt het erop neer dat een gevolmachtigd assurantiebedrijf kiezen uit een tweetal positioneringen:

  • als ‘Flagshipstore’ en leverancier van eigen huismerkproducten. Huismerkproducten waarbij de premie en de voorwaarden samen met de deelnemende verzekeraar(s) ontwikkeld en afgestemd worden op de specifieke doelgroep of de eigen klantenkring van een gevolmachtigd assurantiebedrijf;
  • als ‘Factory outlet centre’ waar producten van een groot aantal verschillende aanbieders zijn opgenomen.

Flagshipstore

De belangrijkste waarde die geleverd wordt is het vertrouwen in de huismerkproducten doordat:

  • die goed ontworpen zijn en kostenefficiënt geleverd worden;
  • die ondergebracht worden bij (streng) geselecteerde aanbieder(s);
  • aan wie het risico wordt overgedragen tegen de beste voorwaarden en scherpste premie;
  • die geen verborgen gebreken kennen.

Het belangrijkste probleem dat wordt opgelost door een ‘Flagshipstore’, is de vermindering van de keuzestress. Niet alleen bij de klant, maar gelijktijdig ook bij de bemiddelaar met wie het volmachtbedrijf samenwerkt. Keuzestress die – door gebrekkig vertrouwen in aanbieders – alleen maar is toegenomen.

Binnen het PARP-proces worden verschillende categorieën huismerkproducten onderscheiden:

  • Regular: hierbij gaat het om 100% maatschappij-producten, waaraan door de gevolmachtigde toevoegingen zijn gedaan met een 100% maatschappij ondertekening (zelfde maatschappij) of de verzekeraar van wie het product is, is leader op een pool.
  • Heavy: hierbij moet gedacht worden aan eigen producten van een gevolmachtigde of maatschappij-producten met een andere maatschappij als risicodrager.

Factory outlet centre

De belangrijkste waarde die geleverd wordt is de omvang van het assortiment:

  • waarin producten van een groot aantal aanbieders zijn opgenomen (diep en breed assortiment);
  • die scherpe geprijsd zijn.

Het belangrijkste probleem dat wordt opgelost door een ‘Factory outlet Center’, is de behoefte aan one-stop shopping: op één plaats scherp geprijsde producten van een groot aantal aanbieders inzichtelijk bijeen brengen, waardoor het gemakkelijker wordt snel een goede keuze te maken.

Hebben we nog een keuze?

Er is sprake van een consolidatieslag in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Ook het aantal volmacht verstrekkende schadeverzekeraars krimpt sterk. Met een exponentiële verschraling van het aanbod als gevolg. Doordat het aantal aanbieders afneemt, neemt ook de toegevoegde waarde van het ‘Factory outlet centre’ af. En de gehele keten heeft alleen bestaansrecht indien de klant de waarde ook blijft erkennen. De noodzaak neemt toe om het assortiment uit te breiden met ‘provinciale’ aanbieders en producten en/of aan te vullen met eigen huismerken. De druk op de tekencommissie voegt daar nog extra uitdagingen aan toe.

Gelijktijdig dwingen verzekeraars ‘Flagshipstores’ ook over te stappen van huismerkproducten, waarbinnen de eigen klantenkring centraal staat, naar de gestandaardiseerde verzekeringen van de volmacht verstrekkende schadeverzekeraars. Een wellicht begrijpelijke ontwikkeling, maar wel een ontwikkeling die de toegevoegde waarde sterk kan ondermijnen en een bedreiging vormt voor een toekomstbestendige positionering.

Samen aan de slag

Huismerkproducten zijn een noodzakelijke element voor een toekomstbestendig volmachtkanaal. Uit analyses blijkt dat ook bij 40% tot 60% van de huismerken het totale rendement beter is dan het rendement op de gestandaardiseerde eigen verzekeringen van de volmacht verstrekkende schadeverzekeraars. Een wildgroei van huismerken is echter niet kostenefficiënt voor alle betrokken partijen. Bij onvoldoende omvang heeft de portefeuille huismerkproducten ook onvoldoende draagkracht. Met als mogelijk gevolg sterk wisselende resultaten die de continuïteit van de propositie bedreigen.

Knelpunten die gemakkelijk overwonnen kunnen worden door samen aan de slag te gaan en huismerkproducten te ontwikkelen binnen een samenwerkingsverband van meerdere gevolmachtigde assurantiebedrijven indien de eigen portefeuille onvoldoende omvang kent.

Amsterdam, 8 april 2019

Ook volmachtverzekeraars in ‘Kopgroep’ zoeken de bus op

Gevolmachtigd agenten zijn over het algemeen niet blij met de verzekeraars waarmee ze samenwerken. Dit blijkt uit onderzoek van de Baken Adviesgroep. Opvallend is dat verzekeraars uit de zogenoemde ‘kopgroep’ inmiddels achteraan in het peloton meefietsen of zelfs in de bus hebben plaatsgenomen. Niet het ‘beloningsmodel’ maar de waardering van het ‘partnership’ heeft de meeste impact op de NPS-score. Lees verder (PDF)

VVP, vakblad voor financieel adviseurs, 15 april 2014

Extreme makeover: volmachtedition 2013

Verzekeraars en gevolmachtigden worstelen met de open norm voor een passende volmachtbeloning. Vanuit de klassieke gedachte van ‘uitbesteding’ is er een sterke voorkeur voor een inspanningsgerelateerde beloning. In de marge van de beloningsdiscussie heeft één ‘aanwijzing’ nauwelijks de aandacht getrokken van verzekeraars: Een passende beloningsbeleid begint volgens de AFM bij de vraag: Is volmacht het juiste kanaal voor dit product?

Het is juist de beantwoording van deze vraag door gevolmachtigden die in 2013 zal resulteren in een exterme makeover:

  • Het volmachtmodel zal kantelen van uitbesteding van werkzaamheden naar aanbesteding van portefeuilles
  • De eigen identiteit en positionering van het volmachtbedrijf, inmiddels juridisch gescheiden van de bemiddelingsactiviteiten, komt centraal te staan

Deze transformatie is een logisch gevolg van de checklist welke ontwikkeld is. Centraal binnen deze checklist staat de zogenaamde KNVB-test: is het volmachtmodel kostenefficiënt, nuttig, veilig en begrijpelijk. Kostenefficiënt impliceert dat de uitvoering door een volmachtbedrijf goedkoper moet zijn dan via de andere distributiekanalen. Daarnaast moet de uitvoering door een volmachtbedrijf ook daadwerkelijk iets anders bieden dan bijvoorbeeld het provinciaal bedrijf (nuttig) en moet de klant snappen met welke partij hij of zij te maken heeft.

Bij de praktische uitwerking van deze richtlijn zal een groot aantal gevolmachtigden ertoe overgaan eigen huismerk producten aan te bieden. Alleen een eigen huismerklijn stelt hen in staat om de kostenvoordelen van het volmachtmodel te vertalen in een lagere eindprijs of betere dienstverlening (nuttig). Een eigen huismerklijn draagt ook bij aan de broodnodige roltransparantie in de keten en de positionering van het eigen bedrijf. Door deze huismerken onder te brengen binnen een verzekeringspool, waarbij een groep van (buitenlandse)verzekeraars gezamenlijk als risicodrager gaat optreden, wordt een gevolmachtigdeminder afhankelijk van de (belonings)grillen van een enkele verzekeraar. En last but not least: een eigen merk vraagt een eigen reclame- en marketingbeleid. Een inspanning waar een deel van de (extra) beloning aan gekoppeld en/of verantwoord kan worden.

Amsterdam, 27 november 2012

Noodzaak tot ratio en professionalisering inkoopbeleid

In de wereldwijde besteller van ‘Good to Great’ heeft Jim Collins al aangehaald dat ondermeer inzicht in de financiële motor van het bedrijf, succesvolle bedrijven onderscheid van hun concurrenten. Via de website van De Nederlandse Bank kan de Vennootschappelijke winst- en verliesrekening per 31 december 2010 van alle schadeverzekeraars worden opgevraagd. Het is gebruikelijk geworden om de financiële performance van verzekeraars en intermediaire portefeuilles te beoordelen en te vergelijken louter en alleen op basis van het schadenpercentage! Maar bij welke schadepercentage is het technische resultaat van een portefeuille positief?

Naast het schadepercentage zijn de ‘Beheers- en personeelskosten’ en de Herverzekeringspremie bepalend voor de winstcapaciteit van een verzekeringsmaatschappij. Welk resterend percentage van de premie kan gereserveerd worden ter dekking van onder meer de netto schaden? Juist voor Gevolmachtigde Assurantiebedrijven is een kwantitatieve analyse van de winstcapaciteit essentieel, naast natuurlijk de kwalitatieve beoordeling van volmachtafspraken, producten, ondersteuning en mensen achter het merk (bijvoorbeeld IG&H Nationaal Performance Onderzoek Volmachten).

Gevolmachtigde Assurantiebedrijven accepteren, incasseren, beheren en behandelen schaden namens de verzekeraar(s). Zij bepalen feitelijk geheel zelfstandig de kwaliteit van de dienstverlening, onafhankelijk van de operationele en financiële performance van de provinciale back office van een verzekeraar. De performance van de gevolmachtigde is daarmee volledig onafhankelijk van de verzekeraar, maar de ‘premie’ performance is gek genoeg volledig afhankelijk van de selectie van de juiste verzekeraars. En juist voor het inkoopbeleid is (te) weinig aandacht. Gevolmachtigden leunen nog sterk op het (provinciale) verleden.

De schadeverzekeraar met het laagste schadepercentage is niet per definitie ook de verzekeraar met het beste technisch resultaat. Lastig indien net deze verzekeraar door haar hoge kosten en herverzekeringslast aandringt op een strakkere acceptatie of in het ergste geval zelfs een premieverhoging op haar eigen product wenst door te voeren die ook de bestaande portefeuille bij een gevolmachtigde raakt. Of is het wenselijk dat juist deze verzekeraar opereert als poolleader op een eigen huismerkproduct? Over 2010 loopt het verschil in de winstcapaciteit (sec. kosten en herverzekeringslast) van toonaangevende verzekeraars op tot maar liefst maximaal 14,1%-punten. Tel uit je winst!

Wij staan aan de vooravond van grote verandering in de wijze van samenwerking tussen verzekeraars en het intermediair, de beloningsstructuren en de marktpositie op ondermeer de markt voor particulieren schadeverzekeringen. De noodzaak tot ratio en professionalisering van het inkoopbeleid van Gevolmachtigden is evident. Wie niet scherp is, de integrale financiële motor niet kent en verkeerde keuze heeft gemaakt, wacht een struggle for life.

Een strategisch inkoopbeleid is noodzakelijk voor een professionele bedrijfsvoering. Aan de hand van alle data kan de bestaande situatie en gewenste situatie bepaald worden. Onderzoek daarbij gelijk de mogelijkheid van een eigen huismerk om uw toegevoegde waarde te etaleren en niet slecht als ‘uitbestedingsdienst’ alleen in een kostenspiraal te verdwijnen. Hulp nodig? Neem gerust contact op (info@kokokroup voor meer informatie).

Rotterdam, 10 augustus 2011